2010年12月8日，由国有资产监督管理委员会研究中心和人民大学中国社会保障研究中心联合主办、中华薪酬网承办的“国民收入分配与企业薪酬制度（2010）高峰论坛”在中国人民大学逸夫会议中心举行，本次论坛的议题是收入分配与企业薪酬制度的平衡发展。新浪财经全程直播，图为联想集团薪酬福利高级经理秦郁。

　　秦郁：各位来宾，各位朋友大家好，今天非常荣幸跟苏所长这样国宝级的人物站在同一个讲台上，从苏所长的发言里面获益良多，我们作为企业的薪酬管理人员，很少有机会站在那样高的高度看企业薪酬的事情。接下来我具体的从联想集团的角度给大家分享一下薪酬相关的福利管理体系。我在联想集团以PC为主业的集团公司里面担任中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施，新兴市场的分类是联想比较特殊的一个分类，不像其他的跨国公司按区域分，比如美洲区，欧洲区亚太区，我们按PC在各国的渗透率，对全球的市场进行重新的分类，分为新兴市场和成熟市场，新兴市场以中国以及一些相对来说PC渗透率比较低的，市场前景更加无限的国家为代表。我们在并购之后，在国际化的进程当中，可能在具体的一些薪酬福利的实践上遇到的问题和我们的做法。

　　大家比较了解联想集团起源于1984年，当时柳总带领他的科学院出来的团队，以20万元一间的小平房开始创业，到1994年成立了微机事业部，那个时候杨元庆担纲成立了事业部，1997年联想做到了中国国内PC销售的第一名，市场份额第一的位子。到99年成为亚太第一，我本人就是这个时候加入的联想。接下来05年的时候，我们收购了IBM PC部门，就是IBM在全球的PC业务，到今天联想已经发展到在全球大概有2万员工，在60多个国家和地区设立有不同的营销，职能，支撑，制造等不同的分支机构的可以说是跨国境的集团公司。

　　文教授提到了曾经做过公司的企业文化，我们今天宣讲的联想企业文化非常简单，就是说到说到尽心尽力，联想并购之前有非常强的自己的文化，在并购之后，可以说作为老联想，我在整个的联想并购过程中，阿米里奥是美国人，做CEO的过程中，我本人认为联想文化走入了一段比较迷失的过程，从元庆重新回来当CEO，柳总重新定义企业的文化，我发现文化上有非常好的回归。现在做出来的这一套或者是回归之后的联想之道的文化跟原来相比是有继承和发展，现在的这套东西，说到做到我们简化成两句话，就是想清楚了以后怎么做，承诺了以后必须兑现，这么简单的话语可以使中国人产生共鸣，也可以使西方的，日本的国家产生非常大的共鸣，真正的成为联想全球2万员工，我们在日常的工作中可以作为大家的共识，大家的出发点和基础。不瞒大家说刚刚开始并购之后，中国的员工对联想国际的员工有很多的抱怨，大部分是从IBM过来的团队，他们最短的在联想工作十多年，联想是84年成立的，到05年并购，才成立了21年，我们是非常年轻的一个企业，面对着一个可以说是在美国来说是国宝级的企业，他们的一部分业务与我们做的并购，当时被大家戏称为蛇吞象，我们跟联想国际的员工打交道非常有挫败感，因为大家非常的有经验，跟他们打交道会发现说大家的态度非常好，但是最让我们有挫败感的是到了时间，承诺的东西很有可能是拿不出来，我们实在是觉得两方面的文化差距非常大。现在进行了文化回归之后，我们明显的感觉到国际团队非常重视这点，一旦有了承诺到了时间一定要交付，联想在元庆重新做CEO之后，经历了金融危机之后，经历了前所未有的大的损失之后，目前重新回归到业绩蒸蒸日上，重新盈利的过程之后，企业文化由柳总带队重新定义的企业文化起到了非常重要的基石的作用。

　　大家可以看到公司利益至上，斤斤计较这一点我们对西方人比较担心，西方人强调职业化，做职业经理人专业人员应该做的事情，我们担心西方人是否能够接受，到今天来说全球的员工对这点感受的非常好，我们要求联想的员工做事情的时候应该把公司的利益置于个人和小团队的利益之上，是应该优先考虑的。

　　我刚才提到的业务布局，我们已经在60多个国家和地区有各种各样的分支机构，联想是双总部，一个在中国北京，一个在美国的罗利，在很多的国家地区有营销中心，在日本、中国、美国，有比较集中的研发中心，还有一些地方，主要在中国和美国，将来在拉丁美洲会有制造企业。现在是这样的分布，深蓝色的部分是成熟市场，灰色的部分是新兴市场，这是联想对全球市场的特殊以我们自己为特色的定义。联想有两个大的主品牌，一个是家庭和idea的品牌，还有Think品牌，是以稳重，可靠成熟为代表的，中级商务工具就是Think的系列。还有昭阳等系列的产品，为中小企业和大客户提供解决方案。一些创新性的产品就是以乐 Phone为代表的，3G手机是联想积累了三到五年的时间，提供了竞价比相当高的手机。双模式电脑是CES，特点是屏幕可以拆下来，拆下来之后就是平板电脑，就是iPad，装上去就是正常的笔记本电脑，现在是一个新产品，还没有量产。下面是我们推的台式机发展的最新的形式，我们叫一体机。前段时间联想也在做并购，大概推出了500个机型，不到一个上午就抢空了。我们的薪酬管理原则是承接公司战略了人力资源战略的，薪酬管理方面有几个基本原则，一个是市场导向，最明显的体现是我们在定薪的过程中非常重视市场的调研，无论哪个国家对员工付薪，我们要做的就当地，该国家的劳动力市场方面，会对相应国家的薪资水平进行比较。联想的中国员工和中国市场比较，美国员工和美国市场比较。绩效是联想一直非常强调的一点，我们薪酬的设计，包括浮动工资的比例也好，我们各项薪酬的政策，我们都对绩优的员工有倾斜，无论是年积调薪，奖励的发放，我们对绩优的员工会有更到位的激励。并购之后，刚才说到我们并购的是IBM PC业务，不是管理框架，不是管理团队，当他们的PC业务过来的时候，能够加入联想的原IBM的人力资源的人员非常有限，屈指可数。包括薪酬方面完全没有专业的HR人员加入联想，我们当时面临的状况我们要做整合，我们要做全球的整合，我们要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提，大家会知道一个薪酬方案如果下到下面的各部门，需要很多的沟通，这样的情况下我们面临联想是2万员工，在全球60多个国家和地区有分支机构，怎样让薪酬方案可以执行到位，就只有简化，这是一个最大的转变，之前联想知道自己的特点是能折腾，体现在我们的各种方案上，我们做的非常的精细，非常的随时而变，一旦有需求很快有一个方案下来。在国际化非常复杂的跨国公司当中，这种做法是可望而不可及的，我们尽量的求同存异，尽量的是全球统一的政策简化执行。接下来可以看一下联想的薪酬福利架构有几块大的方向，有职位体系，岗位价值评估，薪酬架构，建立我们自己的付薪结构，有各种各样的激励奖励，以及员工的福利。针对所有的各领域中的薪酬项目，我们会坚持沟通是最重要的，我们自己内部开玩笑，以前我们没有并购之前，我们是花七分力气在方案设计，三分力气在沟通执行，但是在国际化的背景下，我们发现是完全的调过来，三分的力气用于方案设计，七分的力气用于沟通和培训。对于所有的薪酬福利的项目我们会进行维护，会不断的发现，我们看到企业文化当中最后一条，每一年要不断的进步，联想说是复盘，柳总给到我的是每年有一个回顾，有一个提高。