“因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”这始终是诺基亚处理跨文化冲突的信条。

　　由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。如果企业管理者仅仅忙于资金筹措、市场开拓、设备采购、技术研发等企业经营工作，而对这个企业日常运作中出现的文化问题视而不见、不采取相应解决措施的话，中外籍员工之间的互不谅解和敌意就会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运作和经营的成功机会造成负面影响。尤其对于中外合资企业，如果这个问题处理不当的话，严重的将可能导致整个合作项目的失败。如何成功化解本地员工和外籍员工之间的摩擦，笔者提供五条建议供在华跨国企业或合资公司的管理人员参考。

充分的人力资源规划
　　这份规划应该把哪些岗位需要配备外籍员工、派遣符合什么条件的外籍员工、与这些岗位有密切业务联系的岗位又需要招聘怎样的本地员工等等因素考虑在内。对于跨国集团总部来说，应该派遣能够快速适应中国环境、对中国文化有一定了解和沟通能力强的员工到中国工作。而本地的人力资源部门应该招聘那些能够兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的中国本土员工与外籍员工搭档。诺基亚为什么会在全球手机市场和中国市场获得同样成功，其中一条值得我们借鉴的成功经验就是他们有建设国际化团队的能力。1994年底，诺基亚在中国仅有100名员工，销售额为5000万美元，在中国通信设备厂家中排名第十位。到1999年初，诺基亚已有员工3000多人，其中90％为当地人，在中国的销售额已达到20亿美元，一跃成为中国第二大通信供应商。在其10%的外籍员工中，不仅有芬兰人、美国人、比利时人和印度人等等，还有很多来自港台的经理人员。当诺基亚招聘员工时，对于候选人的性格分析在招聘时占了很大的比重。因为诺基亚非常重视一个人的潜质，特别是性格（Personality）。诺基亚认为性格是先天的，而技术和技巧（Skill）是可以后天培训的。也许你对技术、对市场还称不上精通，甚至并不是很了解，没关系，诺基亚的培训中心可以帮你补上这一课。前提是，你在性格上要符合诺基亚的价值观，另外还应该具有可以与别人很好地进行合作的素质。在诺基亚，无论是从全球角度还是从一个市场分析小组来看，他们对沟通的能力和合作精神确实都有很高的要求。

促进沟通
　　营造企业相互信赖、真诚合作、开放沟通、以及多种文化和睦相处的企业环境对于促进中外籍员工的沟通非常重要。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动，一方面，引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境；另一方面，也为本地员工和外籍员工相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式提供条件，可以增进双方的人际关系、加强沟通和消除偏见。同时也应该鼓励中外员工相互间个人友谊的建立。而在企业经营决策的讨论过程中，要充分尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。管理者应该激发不同观点的提出，通过讨论来帮助员工了解他人观点形成的过程，鼓励员工认识文化差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或问题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识，建立良好的工作关系。

加强对员工的培训
　　可以进行如下培训：跨文化管理(MCM)培训，如语言、文化敏感性和沟通能力培训，对象是外籍与本地员工。特别是对所有即将派驻到国外的员工进行跨文化取向和国家文化的培训，帮助他们了解当地的文化氛围，充分理解当地人的价值观，可以迅速适应工作和生活环境，并能迅速与当地员工建立良好的工作关系，从而保证工作的顺利开展。对本地员工进行总公司文化与经营理念的培训，保证当地员工了解跨国集团总部的经营战略、管理风格和管理程序。对于核心员工建议可以派送去公司总部进行培训或出国列席国际会议作为一种文化的学习。这种文化的学习，就象学习游泳一样，不投到水里是不知道怎么游泳的。对本地员工进行管理方法和管理技能的培训，协助他们掌握国际惯例、接受西方先进管理理念，以使企业的管理水平能达到投资者的要求，使中外管理人员在工作上有更多的共同语言，进一步提高双方在工作上的协调和配合程度。让中外员工一起参加培养团队精神的培训。让我们再来学习诺基亚公司在这方面的宝贵经验。一天，诺基亚某部门经理遇到了让人头痛的问题，原因就是这个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的团队，由于长期以来的语言上和处事上的误解，现在已经很难再合作下去了，而且也已有两人提出坚决要退出这个团队。结果，诺基亚培训中心组织这个团队的成员进行了一次“Team-building”的培训，帮助他们消除了相互间的误解，使团队得以继续顺利开展工作。现在诺基亚的培训中心组织每个部门每年至少进行一次“Team-building”的培训，也就是把整个部门或团队的所有人员聚集起来，在培训中心一起上2～3天的课程。而这次“team-building”会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。有时候其实主要是提供员工之间以及经理与员工之间一个很好的沟通机会，因为在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭，卡拉OK，做面对面的交流，不像平时往往通过电子邮件来沟通。“团队建设”的培训是化解中外员工之间冲突的一个有效方法。另外诺基亚也进行提高员工对不同文化兼容能力的培训，比如中方员工在培训中会有“了解什么是芬兰人”的课程，同样外籍员工也会在培训中有“中国文化”的课程，甚至诺基亚还出资鼓励外籍员工去学习中国话。据说在全球，诺基亚都是这样做的。“因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”诺基亚的培训经理——来自比利时的范汇东用中文说道。

完善企业的绩效管理系统及激励系统
　　不论是外籍还是本地员工，都按照不同的贡献与表现给予相应的酬劳。在全球经济一体化的今天，我们应该淡化人才的国别标签，除合理外派津贴外，尽量做到同工同酬。对于表现不合格的员工，无论是中是洋，都应该一视同仁、按照公司的政策采取相应的措施。同时作好核心员工的职业生涯规划，为他们创造通畅的上升通道，不要因为他们是本地员工而人为构造一个难以逾越的天花板，为中外员工营造一个公平竞争的工作环境。

努力寻求本地化和国际化平衡
　　为什么一个国际化的企业要进行管理人员本地化呢？因为当一个国际化的企业在进行本地化经营的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本地化过程中，市场、员工以及企业所处的政治文化法律等环境是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多也是本地的。在这个把国际化的政策在本地实践的过程中，必须使用一部分理解本地文化的管理人员。但是从另一个角度来说，本地化经理的弱点也很明显。国际化企业在中国经营的一个工作重点是如何正确理解总部的策略并在当地贯侧实施，这方面从国外过来的经理更有优势。所以，很多国际集团公司在最初进入中国市场时启动大量外国经理的原因。但是当本土经理逐渐成长并能担当国外总部和国内市场之间的桥梁时，跨国企业应该加快管理人员本地化的进程，并使本地员工与外籍员工保持一个合理的结构，从而使企业既能本地化运营，又能面向全球国际化的竞争。

 
文章作者：庄学森