正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果

日期:2016-07-15 16:53:29转自:hr.com.cn字体:

  案例:我们是一家做电信业务的电子商务公司,已成立10年有余,现有200多名员工,行政人事只有2个人。往年公司都会在每年2月份开始调薪,今年到现在老板还不提调薪的事情,主动问了调薪的事后,老板才说,今年想改变往年的做法,要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的,假如公司以5000万元为基本销售目标,如果实际收入为5000-7000万,则按A比例调薪,如果实际收入为7000-9000万,则按B比例调薪,我问老板按什么标准分配,什么时候分配,老板说具体的激励方案让我来写,真是头大呀!

  -——疑惑:怎样做好薪酬激励方案?
做好正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果

  客观地说,一家成立10余年的公司,每年2月份开始调薪。说明这家公司经营一直比较平顺。HR询问老板后,了解到决定今年改变往年做法,增加公司收入与员工收入的关联,假如公司以500万元为基本销售目标,如果实际收入为5000-7000万,则按A比例调薪,如果实际收入为7000-9000万,则按B比例调薪。说明老板基本上做出的都是向上的预估,B比例有可能还大于A呢。

  分析原案例背景情况的作用在于,掌握老板意志非常重要,老板的态度基本上能够决定薪酬方案的走向,估计经济下行趋势对老板已经产生了明显影响了。但不管怎么样,至少案例中遇到的是可喜的情况,那就是薪酬方案以正向激励为主的可能还是非常大的,毕竟前期公司没有参照物,今天就是考验我们水平的时候到了。
1、薪酬方案的作用

  我想只有明白薪酬方案的作用,我们做起来这样工作来才能目标明确、道路清晰。

  1)稳定队伍的基础上,吸引和留住公司需要的优秀员工、核心员工;

  2)鼓励员工提高工作所需技能、能力、业绩,保障公司利润水平;

  3)营造公司所希望的文化气氛;

  4)做好公司的可持续发展。
2、结构化设计薪酬方案构成

  1)定调。必须在前期做好设计,将公司的薪酬方案定个正向激励的调,别象大多数公司似的,在薪酬基数的基础上,对各种失误与达不到进行罚款或扣款。所以定好调、定好标准很重要;

  2)结构化。我们至少可以赋予薪酬方案很多功能和作用,所以结构化是解决这个问题一个比较好的思路和手段,一个尽量宽的薪酬选择范围能够保障薪酬方案的科学性与全面性,特别是会提供较好的弹性。就象我们说,没有完美的个人但是可能佳能完美的团队一样。推荐参照约翰·特鲁普曼提出的薪酬方案组合模型,公式如下:

  TC=(Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

  通过这个公式,我们会发现专家的想法会极大地丰富我们对薪酬的理解,对于我们如何通过薪酬全面调动人员积极性有很好的促进作用。

  TC:整体薪酬

  Bp:基本工资

  Ap:附加工资,主指一次性薪酬,如加班工资、奖金、利润分享等;

  Ip:间接工资,即福利工资;

  Wp:工作用品补助,企业为员工提供的各种设施设备及办公用品等;

  Pp:额外津贴,因工作时间、工作环境的不理想或危险而给付员工的一种补偿;

  OA:晋升机会;

  OG:发展机会,员工培训、员工外送培训或进修、员工学习学费补偿;

  PI:心理收入,员工从工作及公司得到的精神收益;

  QL:生活质量,帮助员工平衡好工作和生活关系及解决相关矛盾;

  X:私人因素,即个人独特需求。
3、做几套方案备选

  依据:韦伯定律,同样岗位收入差距以不超过15%为宜的启示,初次考核,建议以只动85%部分。

  思路有了,方向也有了。做方案就变得简单了,其实,不要把做方案想得特别复杂,特别是前期,最重要的是呈现解决问题的思路与大方向是关键。所以,至少可以做出以下几套来供自己和老板思考与选择:

  前提准备。依照公式提示的几个方面,对公司过往所发薪酬全部内容进行个分类统计。一是看我们共存在那些与薪酬有关的发放项目,二是看我们在各个项上发放的时间、频次、占比。

  1)第一种方案

  基本工资不变,只将奖金与老板所定的所入目标挂钩。

  2)第二种方案

  基本工资85%不变,将原工资的15%与绩效挂钩。将5000万元、6000万、7000万、8000万分解成对应的月度或季度,进行考核后挂钩核发。

  3)第三种方案

  基本工资85%不变。考虑到市场环境变化的另一种可能性,单位成本是否会增大,或是市场竞争导致销售价格降低等因素影响,呈现市场销售收入达指标,但利润率、利润收入下降的可能性。同时考虑利润指标。销售收入指标达标,核发A1,利润指标达到原5000-7000万元对应利润要求后,核发A2,其中A1+A2=A。同时设置B1、B2。

  另外,如果HR想更进一步,将激励体现得更有导向性,还可以在以上基础上进行以下结构调整设计:

  工资结构化上进一步细分:岗位工资、学历工资、年功工资、职称工资、技术研发工资、销售工资等。对于特别需要强调的方面,进行着重导向。比如,需要强调技术研发时,可以将绩效考核与技术研发成果结合,对于技术研发工资进行核发。对于与市场紧密相关工作人员,可以设置销售工资,其实就是销售绩效工资,根据绩效进行核发。至少对于能够用工作进度、数据说话的重要、核心岗位和人员通过绩效考核有针对性进行激励。

  总之,要想做薪酬激励,目的一定要抓住就是两点,一是提高公司利润作为绩效的最高目标;二是怎样分好劳动成果的同时,做好对人才的留用与激励。

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