“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美国新港造船和码头公司的创办人·杭顿

　　２００３年上半年的SARS（严重急性呼吸道症候群）疫情，很多企业所面临的不仅仅是市场的萎缩、生产的停顿，更考验着企业面对危机的应变能力，以及呈现出来的人性关怀。惠普文化（HP Way惠普之道）强调的核心价值观是相信、尊重个人的人性导向。据报导，在这次SARS疫情蔓延初期，惠普公司大中华区总裁曾亲自致信给全体员工：“公司将全力保障所有员工的安全，也请所有员工 注意自己的安全，公司将密切关注事态动向，采取最有效的行动，请大家不必有太多恐慌，并请大家减少进出公众场所。”这种关爱员工 的措施，减少了员工对疾病的恐慌。

　　企业文化：经营企业的主轴

　　曾经有理论指出，中小企业的管理靠企业家，大型企业的管理靠体制，国际化企业的管理靠的是企业文化。按照这种观点，占国内百分之九十以上的中小企业的“企业家”，似乎较少关心“企业文化”塑造的重要性，而靠个人“英明”、“主观”的领导 。但在国际化后，一些中小企业走出发迹地的“原乡”，投资海外经营企业，“企业家”开始筑水草而居，对散落海内外各地的“员工”，已无法与他们终日“长相左右”、“耳提面命”一番。在后煞时代，为了打造企业生命活力，企业文化的塑造，将成为经营企业的主轴，在企业的经营发展中，具有无法替代的核心价值。

　　文化，中国历史上最早是指 “以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上解释，文化是一个动词，无论是“教化”还是“化成”，都体现了一个行为过程。 “文”是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神；“化”是指教化，在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。

　　荷花模型的文化层次

　　根据麦肯锡管理顾问公司主管马文·饱尔所描述的一个较通俗的企业文化定义为：“我们处理周遭事物的方法”；《组织文化和领导力》一书的作者施恩（Eagar Schein）曾提出一个著名的文化三个层次的荷花模型( Water lily model)：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。泰伦斯?狄尔（Terrence E. Deal）与艾伦?甘乃迪（Allan A. Kennedy）于《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。”综合言之，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。

　　执行力诞生于企业信仰

　　“敖包节”是蒙古人的隆重节日。在蒙古语中，“敖包”就是“堆”的意思，在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带，蒙古人对“敖包”很尊重，每逢路过，远远望见就下马跪拜。

　　然而经过考证，“敖包”却是一种草原中的导航标志。草原漫漫，如何设置路标，如何维护路标，蒙古的牧民为了解决这个问题，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自动地奉献几块石头在路标功能的建设上，在祈福中，完成了自己的贡献。“敖包”的节庆意义，告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设，没有信仰，就不会产生执行力，所以孙中山先生说：“主义就是一种思想、一种信仰、和一种力量”，企业文化又何尝不是呢？

　　企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印，它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。企业文化始于招聘，企业需要招募的是认同企业文化的每一职级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低落。

　　建立企业文化的途径

　　如何建立优质企业文化？史丹福大学的博奕论大师大卫·克雷普斯（David Kreps）在《企业文化和经济学理论》一文中，以极简洁的 逻辑回答了这个问题：“建立企业文化的关键，在于公司建立做为一个可信任的雇主的名声。”这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。当SARS疫情在中国大陆、香港、越南等地蔓延开来时，国内仍然有 一些企业“强迫”员工到上述高危险区出差干活，违者以离职论。这种草菅人命的心态，能不让在职员工心寒吗？以往凝聚企业的员工向心力的努力，在一夕之间荡然无存。因此，执行力不是空谈战略，它应该是细微而实际的 。执行力就是每一层的领导者，都用企业文化的标准去判断和做“对”的事情。

　　企业文化的内涵

　　企业文化包括三大主轴，一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念，兹说明如下：

　　1.企业愿景

　　企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业有愿景，才能筑梦踏实。当每一位员工能体会公司愿景，才可万众一心，全力以赴。例如美国华特迪士尼（Walt Disney）公司“梦想?信念?果敢?实践”八字诀，人称《华特魔法》，他认为把梦想变成信念，下决心贯彻实行，企业一定会成功，其中“梦想”与“信念”就是“愿景”。

　　2.企业经营哲学

　　企业的经营哲学，反映出企业领导者的信念、抱负以及工作重点，是对企业全部行为的一种根本指导，体现出企业的历史使命感和社会责任感。对任何一个企业来说，有效的经营哲学的重要性 ，远远超过技术、资源、组织结构等要素。

　　3.企业价值观：

　　价值观是企业文化的核心，就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，并为员工所接受的共同观念。企业的直接目标是利润，承认并相信利润的重要性是成功企业的共同价值观。

　　4.企业精神

　　企业精神是现代意识（市场意识、品质意识、道德意识等）与企业个性（企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质）结合的一种群体意识。每个成功企业都有自己独特的企业精神。例如著名的SONY公司的“不断开拓精神”、IBM公司的“IBM就是服务”的精神等。

　　5.企业道德

　　企业道德是调整企业与员工之间关系的行为规范的总称。SARS疫情爆发后，众多的企业主动承担起社会的重任，捐款捐物，充分地体现出了企业的社会道德责任，而一些企业却趁火打劫，借SARS疫情大发“囤积口罩”的国难财，在这背后，反映出来的就是不同的企业文化。

　　6.企业的使命

　　企业经营须对股东（珍惜、善用股东资本）、对员工（生涯规划，生活品质改善）、对客户（服务至上，诚信保障）及对社会（回馈社会，赞助公益活动）负责， 这是天经地义，无可置否的责任与义务。

　　7.企业制度

　　每一个企业都有自身的管理制度，以规范员工的行为，并保证企业目标的实现。对任何一个企业而言，再完整的制度也不一定能真正赢得员工的心，因为制度没有员工的自觉认同，是难以真正发挥作用的。员工必须认同公司的企业文化，企业才能够永续经营。在员工升迁时，不只要看他过去的工作纪录，更要看他是否认同公司的企业文化，一位无法认同企业文化与价值观的员工，即使有再优秀的能力， 也无法成为公司的核心份子。

　　8.工作环境

　　整洁、优美的工作环境是一个企业精神风格的直接体现，是企业的 “衣装”，能激发员工“以厂如家”的自豪感及献身企业的责任感，在很大程度上影响到员工的工作情绪。

　　9.文化传统

　　民族的文化会落实在企业文化里，例如泰国是信奉佛教的国家，泰国人以善良、纯朴的民族著称，如果在泰国投资的企业，则其企业文化中要融入“具有当地特色”的传统文化，才不会被视为“外来的企业”。

　　塑造自己特色的文化

　　企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。

　　IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动； INTEL（英特尔）企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；TI（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去。

　　成功的企业无一例外地，都具有强 烈的凝聚力，而失败的企业也无一例外地，都有不同程度的离心力 。没有自己特色的企业文化，不可能真正打动员工的心，只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化 。再好的制度，如果失去了道德情感的内在支持，也是无济于事的。台积电董事长张忠谋 曾说：“最有资格制订企业文化的人是创办人，这也是评定创办人贡献的依据之一。”

　　一位眼光远大、魅力无比的领导者，需要专心一致地为企业建构一种持久的制度，不是给员工一条大而肥的鱼，而是要让员工人人拥有捕鱼的方法与技术，制度才不会“朝令夕改”，企业才不会“提早打烊”。