沉默总是与谦虚、尊重他人、稳重等美德联系在一起，古语有云：“沉默是金，言多必失”。人们都认为保持沉默、避免冲突是维持关系并使工作得以完成的最好途径。人们在工作中获得的经验进一步强化了这种观念：想保住职位和获得提升，最安全的方法就是与组织和上司保持一致。

    但是，现在该除去沉默的镀金外壳了。我们的研究表明，沉默在组织机构中的备受推崇和普遍存在，让公司和个人付出了极其沉重的代价。我们对从小企业到《财富》杂志500强公司，再到政府官僚机构的高级主管和雇员进行的采访表明，沉默会使个人在心理上付出沉重的代价，使人们产生屈辱、愤怒、怨恨和诸如此类的感觉，如果这些情感不能及时表达释放出来，还会对所有的人际互动产生负面的影响，扼杀创造力和破坏生产力。

为何沉默

    我们的研究表明，人们保持沉默的原因一是追求一致，因为人们担心，如果跟其他人不一致，就可能会失去现有的地位，甚至会被开除出组织。组织机构中的许多人愿意竭尽全力与自己工作小组的成员保持良好关系一一至少表面上看得过去。我们做着自认为小组其他成员希望我们做的事，说着自认为小组其他成员希望我们说的话。

    现在来看看一家网络教育公司在一次非现场高级管理会议中发生的事情吧。经理们对公司的远景规划疑虑重重，于是召开会议征集和讨论各种不同的看法。但是会议上，每一位发言者都只是附和前一位发言者的意见。如果有哪一位经理敢于提出不同意见，他的同事马上就会站出来予以驳斥。凡是出现分歧苗头的讨论都被成功地搁置了起来，但管理团队却为“意见一致”的程度之高而自鸣得意。然而，尽管表面上大家取得了一致意见，但当会议结束的时候，许多与会者私下里表示很失望，甚至认为召开这种非现场高级管理会议纯粹是浪费时间。由于他们一个个都保持沉默，他们没能设计出令人信服的远景规划，公司仍然没有找到明确的发展方向。

    二是由于级别差异而被迫保持沉默。老板很容易发出强有力的信号迫使下属保持沉默。看一看罗伯特和琳达的例子。罗伯特是一位律师，负责管理其律师事务所的后勤工作人员。图书资料室负责人琳达有一天找到罗伯特，就工作业绩评估程序提出抱怨。她觉得许多律师对资料室工作人员的评估不公平，并且认为他们不应当理所当然的具有确定图书管理员的工资涨幅和职位晋升的权利。罗伯特不同意她的看法，他建议说：“如果你把这些律师作为你的客户，你就能明白他们为什么权利就服务质量提出批评了。”当琳达再次重申自己的意见时，罗伯特发怒了：“这就是我们这里一贯的做法，今后也还会继续这样做！”这次琳达没再说什么，静静地离开了罗伯特的办公室。

    琳达至少还尝试过讲出自己的想法，而许多组织机构的成员通常在摸清上司的想法之前保持沉默。在这种情况下，员工们通常把沉默作为一种获得成功的策略。唐是一家投资银行的高级分析员，他从不在上司面前轻易发表自己的意见。他说：“这样做是因为银行有严格的等级制度。从根本上说，你要设法使地位比你高的人喜欢你，这样你才能得到大笔的奖金。如果你总是提出令人不快的问题。自以为是，也许你是完全正确，但这样做无异于搬起石头砸自己的脚。 要记住，上司说什么都是对的。”
不光是下属感到有必要对上司保持沉默，上司在表明他们同下属的分歧时也可能感觉不适。例如，经理们常常很难对下属提出负面的业绩反馈，这种情况在那些重视礼貌和避免冲突的组织机构中更甚。

沉默的代价
   
    当我们使自己和别人都保持沉默的时候——即便我们相信这是维持重要关系并使工作得以顺利进行的最佳途径、正确途径或惟一途径——我们也许是在愚弄自己。让我们再回过头来看一看罗伯特和琳达工作的那个律师事务所。和琳达谈过话之后，罗伯特完全把他们之间的谈话抛在了脑后。作为一位高级合伙人，罗伯特认为他的意见是不容置疑的，而且他认为这个问题会很快过去。琳达则敏锐地感觉到她被迫保持了沉默，但是，既然罗伯特是老板，她认为最好的办法是不再对他说什么。

    但是，琳达仍然非常愤怒。为了排遣她的消极情绪，她向她的同事抱怨罗伯特说过的话，以及他叫她闭嘴的粗暴态度。私底下的闲言碎语只是暂时地缓解了琳达的愤怒，罗伯特不讲道理的消息却很快在后勤员工中流传开来，他们认为这次事件证明“主管人员不能倾听意见”。最后，罗伯特与后勤员工的紧张关系导致大量的人员流失。正如他后来认识到的那样，“我那天的做法很可能是我所犯过的最大错误。”

    不仅罗伯特和组织机构受到了伤害，选择对罗伯特保持沉默的琳达自己也受到了很大的伤害。这是因为沉默并不能解决任何问题，这样做只是掩盖了分歧而不能消除分歧。每一次我们对异议保持沉默，我们只是徒增焦虑、愤怒和怨恨等消极情绪。当然，我们可以长期装得若无其事，欺骗别人也自欺欺人。但是，只要冲突没有得到解决，我们受到压抑的情绪就会影响甚而扭曲我们同别人的关系。我们会担心实话实说会使自己处于尴尬境地或遭到拒绝，会更加注意维持现有的人际关系，从而采取更多的沉默。一种具有破坏力的“沉默的循环”就这样形成了。

    每一次当员工们在冲突面前保持沉默，新想法就被他们吞进了肚里，使企业无法探索其他的工作程序。他们失去了与同事们交流重要信息的机会，而这些信息本来可以提高他们自身和组织机构的工作质量。

打破沉默的恶性循环

    我们怎样才能使自己和别人实话实说呢？能用沟通交流的良性循环替代沉默的恶性循环吗？答案是肯定的，但做到这一点要求我们具有改弦易辙的勇气，而且还要求我们创造一种氛围，在这种氛围下，人们欢迎不同的意见。拥有权威和权力的经理们必须特别注意不要惩罚（不管是明的还是暗的）那些直言不讳的人，特别是在组织可能难处理的问题上敢于直言的人。哈里的例子说明了一位领导人应当如何营造这样的氛围。

    哈里是一位营长，他在率领500多名部下同另一支部队演习作战时遭到惨败。哈里在演习战结束后的总结会上对全体官兵说：“如果这是实战，我们三分之二的人都已经被打死了。”他接着说：“都是我的过错，我对不住大家。”接下来他检讨了失败的原因，并对这次失败承担全部责任。

    开始里没人说一个字。后来，负责观察敌方动态并向全营发出警报的年轻侦察兵尼克说：“不，长官，这不是你的错。我值勤时睡着了。”

    哈里感到非常震惊。但尽管尼克的过错很严重，哈里并没有把注意力放在尼克的过错上，而是立即引导部队关注最根本的问题——官兵们过于疲劳的问题。他要求官兵们自己想一想，开战时有多少人睡着了。他说：“尼克是个好战士，你们都是好战士。我们必须关注这个更大的问题：在这种高度紧张的连续作战中如何保持我们的持续作战能力？”

    哈里为这次讨论定了基调。要不是他一开始就检讨自己的失误，尼克很可能不公有勇气说出他值勤时睡着了的真相。此外，哈里还巧妙地组织随后的讨论、避免互相指责，引导大家注意他们人人都面临的更大的问题——如何保持持续作战能力。最后，这支部队深刻地领会到了说出真相和承认错误的重要性。

    保持沉默是个大问题，不能光靠领导来解决。如果一个组织希望摆脱沉默的恶性循环，那么组织里的每个人都得同不敢直言的恶习作斗争并努力做到知无不言。由于我们已经探讨过的各种原因的存在，这是确是一个严峻的挑战。但是，下面的做法也许能有所帮助。

    认识到你的权利   我们大家都有表明自己观点和鼓励别人自由发表意见的权利，不管他们是下属、同事，还是上司。当然，谁都不想当出头鸟，面对人际冲突，采取消极行动总比采取积极行动来得安全。谁不愿意袖手旁观，把责任推给别人，等着别人先采取行动呢？可是，过错完全在别人的事情几乎是没有的。我们不能老是等待别人开口道歉或提出问题，而必须敢于第一个采取行动，把分歧公开摆出来，从而得以对它们进行探讨。

    这甚至可能是对付那些公然不让下属说话的老板一一如那家律师事务所的罗伯特一一的好策略。在那种情况下，琳达应当选择再去找罗伯特，设法改变局面。她可以再找他，说一些类似这样的话：“我知道你认为业绩评估程序的问题并不重要。但是，这对图书资料室工作人员来说非常重要，我们希望你理解我们的观点。如果像你建议的那样对这个问题不理不睬，我感到很不舒服。我希望有机会更好地解释我的看法。”

    当一个人有勇气采取这样的步骤，以另一个人能接受的方式提供新的信息时，当事双方就很可能会共同探讨那些使他们产生隔阂的分歧。事实上，我们大家拥有的权利比我们想像的要大得多。我们的上司当然对我们拥有名正言顺的权力，但他们的业绩也取决于我们做得怎么样。不要忘记：你的老板也需要你。知道这一点使你感到你有权利实话实说并帮助他了解你的观点。

    采取偏离常规的行动  为了打破沉默这堵墙，我们有时候不得不用人们通常认为对组织机构不合适的方式行事。我们有时必须采取偏离常规的行动。例如，公司会议上，员工们在正常情况下只能接受高级管理层作出的决定，为了打破沉默这堵墙，我们有时就有必要在这样的公司会议上提出尖锐的问题。尽管采取偏离常规的行动常常会产生负面的影响，但不能把它等同于妨碍氧织功能。从本质上讲，采取偏离常规的行动是一种创造性行为、一种寻找和创造办事新方法的途径。采取偏离常规的行动可以指出组织机构需要改变的领域，从而产生富有成果的替代办法，要记住的是，规则可以有例外。向某一规则提出挑战，我们就可以在改变这条规则方面发挥作用。

    建立联盟  与别人联合能使我们获得打破沉默的力量。一是当我们知道自己并不孤立的时候实话实说比较容易，更重要的是有一个联盟就更具合法性并拥有更多资源。麻省理工学院的科学家南希•霍普金斯就遇到过这种情况。霍普金斯多次发现她要比男同事费更大的劲才能获得像实验室空间这样的资源，多年来她一直被这些问题困扰着。她起草了一封致麻省理工学院管理当局的信。在把信发出去以前，她把信给一位她认为有政治见解的女同事看了。使霍普金斯大吃一惊的是，这位女同事希望在这封信上加上她的签名。结果，她们组成了一个委员会，学院歧视妇女的现象被揭露了出来并最终得到了解决。

    我们从安然石油天然气公司、泰科公司和世界通信公司的丑闻中看到，如果大家都保持沉默，会造成怎样的灾难性后果。但是，沉默不是只跟欺骗和渎职联系起来才会给公司造成严重的损害。企业出现产品失败、员工不按程序办事和错误决策等问题，也往往是因为人们没有实话实说而是选择沉默。打破沉默可以让组织从各个层面获得大量的新鲜主意，这些新鲜主意可能会把组织的业绩提高到一个全新的水平。

资料：欲速则不达

    毫无疑问，限期完工的压力不完全是一件坏事。例如，这种压力能促使我们寻找提高效率减少官僚作风的工作方法。但是，它也会使我们更可能保持沉默。想一想你曾经有多少次因为截止期临近而保持缄默，心里想，“我们没有时间考虑这个问题，我们现在要做的是完成工作”。

    当我们老是一言不发，以为自己正在尽可能快速地完成任务时，这种目光短浅的做法可能会妨碍我们的创造性、学习和决策。如果我们的工作依赖于多元化的思考，那么，那些看似高速实则低效的工作方法可能反而导致一些需要花费时间和精力来解决的问题。这样，除了我们急着要完成的工作外，我们还得解决这些新问题，这就可能导致恶性循环，使我们觉得必须干得更快。一则农夫与苹果的寓言有助于说明这一点。农夫拦住路旁的一个人，打听到市场还有多远。那个人回答说：“如果你慢慢走的话，还有一小时的路程。”但他又说：“如果你走很快的话，就得花一整天。”这是因为路面高低不平，如果农夫走得太快，车上的苹果就会颠下来，他就得花时间去捡掉下来的苹果。而由于捡苹果延误了时间，农夫就不得不更匆忙地赶路。

    限期完工的压力会不断增大，形成恶性循环；越赶越忙，越忙越赶，如此循环不已，直至自我毁灭。本来就超负荷的员工负荷更重，已经忙于救火的经理更加疲于奔命。在我们的日常生活中，我们许多人都面临赶工的压力，这使我们对存在的分歧保持沉默。这点必须引起我们的注意，否则，我们就可能会陷入自己制造的“速度陷阱”。

    最后，不管我们最初关心的是维持我们的关系还是尽可能快地完成我们的任务，我们都必须说出分歧而不是掩盖分歧。否则，我们就可能破坏关系和降低完成工作的能力。