有人认为企业文化很空洞，中国企业目前谈文化建设没有用。实际上，企业与企业的竞争最终将取决于文化的竞争，甚至可以说，一个企业的成功最终是企业文化的成功。那么企业文化到底在企业中起着什么作用？企业又如何去看待企业文化、塑造企业文化？

　　企业文化建设，是把企业家的企业目标所决定的观念灌输到员工，通过灌输使员工的目标和理念都得到提升，所以企业和员工的目标是共同发展，是永远不变的概念。

　　现在，我们的许多企业都很重视企业文化的建设，但是在现实操作中，很多企业却流于形式。比如说企业搞一些文体活动，像一些比赛，星期六搞个卡拉OK等等，更多企业提出一些非常漂亮的理念、口号、精神，把这些东西挂在非常高的主体办公楼上，也有人挂在墙上，花巨资印一些文化手册，发到员工手里，这些很多企业都做过，但是企业文化精神是否落在员工身上。我们在分析这个问题的时候，有时感到非常遗憾，所有这些现象在现实中都存在，究竟企业文化应该怎么做，这是我们关注的核心问题。

　　在研究企业文化的时候，我的感觉是这样，就是说之所以出现企业文化建设方法上的一些误区，是因为我们理论不到位。为什么理论不到位？我们现在的企业文化，做法基本上是沿用八十年代初期的那套，当时北京比较流行的是CIS导入，识别系统的建立，在识别系统上人们大量提出理念的东西，所以提出的只是一些口号，而实际具体到每一个企业一提理念，从内部怎么样激励员工，用什么样方法保证员工在内部有激励作用，这一点我们理论上提出的方法从对企业适用上讲是有缺陷的。

　　企业文化的目标在哪里？

　　为什么要建设企业文化？企业文化形成的机制是什么？企业文化对员工有什么影响？从哪些方面影响？从企业文化最初的目的看，就是要把我们企业的目标与员工的行为紧密地结合起来，使员工的每一个行为，有利于我们企业的目标。企业文化建设还有另外一个目标，就是企业发展的目的同时要有利于员工的发展。

　　那么首要是把员工的行为调整到我们的组织目标上去，这个我们怎么考虑？这也是行为科学、心理学的基本规律。任何人都有一定的心理规律，我们必须探讨心理规律，有的员工斤斤计较，有的员工无私奉献，有的人责任心非常差，有的人责任心非常强，因此我们要把行为的东西转化为内在心理的东西。

　　在一个企业中，要让人人的行为都指向企业目标，在企业文化中这靠什么东西刺激，这里有一个最重要的指导思想。其实企业文化就是必须用企业的价值观，必须提出企业的信念、理念、价值观，并且用实实在在的做法同化员工，让员工接受你的价值观，然后原来不接受的价值观，可能现在就接受。但是光用企业价值观同化员工也不行，应该往下来，在组织目标里面，吸纳进来员工的目标，员工的发展目标与我们的利润目标同等重要，实实在在是这样。我们相信这样一个道理，就是企业发展自己企业的同时，要给核心的员工提供发展机会，如果没有这一点是吸引不到核心的员工。

　　四川一个水泥厂，有一个制度，就是迟到的人打领导两巴掌，这个制度非常奇怪，但是后来一调查非常有效，在这个企业真的没有人迟到了，但是有没有人敢学，比如说今天我学到治迟到的办法，回去就公布了，但是第二天老总都是肿着脸上班来了，就是员工想我早就想揍你了。邯钢企业文化做得也非常好，但是拿过来做就不行。海尔兼并任何一个企业，先派文化中心三个人过去洗脑，洗的差不多时把文化拿过去，18个企业兼并差不多就是这样。

　　文化理念和制度是什么关系？第一是与价值观的关系。企业价值观通过宣讲，一部分员工接受下来，变成自觉的行为，一部分不接受，我们把典型的行为树立起来，有些人直接模仿，有些人通过典型人物理解理念，还有一部分还不理解，就定制度。还有一部分怎么办，定制度还违反，而且这个人是刺头，这个时候企业有两种选择，如果继续执行制度，得罪一个坏蛋，不继续执行制度，得罪99个好人，我们应该是得罪一个坏蛋，但是每一个企业家都是愿意得罪99个好人，因为坏蛋不好得罪。

　　任何一个企业的文化建设，肯定离不开大的社会背景。我们现在社会主流的文化是有的，有一个大的民族振兴的大主题，但是在这里面，社会文化出现多元化，传统的东西我们也否定了一批，也有一批还在影响，西方也传来一些，价值观念的多元化，导致信仰多元化，在这种前提下，一个企业要引导自己的企业文化确实很难，但是这个环境都可以塑造，在相对封闭的文化环境中，文化可能更好做一点，如果很开放，各种信息都有的话，就需要更加注重企业主流的东西，需要提出自己内在的东西，这个东西不能模糊。

　　企业管理要干什么？要把企业员工对他不敢如此做的想法，想办法用一种手段上升到我该如此做，这是什么手段，这个手段在很大程度上，我认为就是企业文化建设的手段。

　　企业文化为什么要与管理制度相依存？

　　如果我们只靠制度管理，没有文化配合，员工必然越来越自私，对策就越来越多。当制度越来越多的时候，永远也走不回来，因此就是死路一条。怎么办？我们怎么纠正过来，在制度建立的同时，一定要进行企业文化建设。如果要求每个员工都做得像雷锋、焦裕禄行不行，也不现实。

　　我们把个体和企业看成两个实体，把个体分成自我和超我的两个实体，一个是制度，一个是文化，所有制度指向都是自我，所有的文化作用都是超我，这种情况下就是作用于自我的制度和作用于超我的文化，加起来是自我超我结合，文化制度并重这样一个综合管理体系，我把这个管理体系命名为人文管理体系。

　　举个例子来说，不同的企业，因为员工的素质不同，老总的思想不同，同一个企业在不同的时间、时段素质不一样，管理模式也要不断调整。我们看海尔，张瑞敏到海尔时还不叫海尔，看到的现象是员工随地大小便等等，因此他不能对员工说文明，就订了三条制度：第一条不准打人骂人；第二条不准抢公司财务；第三条不准在车间随地大小便，这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20块钱，这就管住了，但是海尔是不是一直把自己的制度体系停留在这个层次，不是，每个制度都有一个管理理念，这是张瑞敏重要的管理理念，现在在海尔男厕所小便池上是靠近前进，接近文明，看到这八个字，我们不能想到罚款，就是循循善诱的诱导，价值的处理。

　　但是海尔有这么好的文化之后是不是就没有制度，到现在为止，海尔的制度是我所看到的企业制度最严的，同时也是文化做得最好的。在海尔，左边是文化氛围，右边是自我的行为空间，他们有非常多的奖励制度，奖励制度是干什么？这是利益引力，它会把什么人引上去，为了夺得自我利益，为了自我利益的提高，会受奖励制度吸引，所有惩罚制度和责任制度都和利益有关。

　　这一类企业为什么要用文化建设？把企业理念、信念提出来，就有文化、道德的吸引力。比如说全心全意为人民服务，可以，再往上也可以，我不愿意全心全意为人民服务，我愿意九个行为为别人服务，一个行为为自己服务也行；我愿意一个行为为别人服务，九个行为为自己服务也行，但是不能一个行为都不为别人行为，这样就会形成愧疚感，有的愧疚感比较高，有的比较低，这时候文化给他一种压力，组织塑造一种氛围，虽然你自己没有不好意思的感觉，但是大家排挤你，看不起你，这样的文化压力，会促进你的提高，你说我脸皮厚，我们制度就有一个自动延长的功能，你如果没有不好意思的感觉，于是就有制度控制你，这就是文化和制度非常紧密的结合。

　　我接触过很多全国劳模，他们说心理很难受，一评上劳模，企业不够房子分了，我就得做姿态，有时候领导说谁能让出来，只能我让，这非常尴尬。我心甘情愿让那就让出来，企业不要把这点混淆，这是制度文化范围，实际是不存在的，什么是虚线，就是两者是结合的，两个都是上不封顶，但是下面都有底限，这就是企业文化制度和文化建设的东西。

　　企业文化这个东西怎么做，我们说制度和文化分别做行不行？不行，必须把制度和文化结合成一个完整的管理体系，这个体系共同作用超我，才能真正体现企业目标。但是没有平衡，自我目标太强，每个员工都为追求自我利益为中心，如果人民没有一点信念，没有超过价值观的时候，在不矛盾的时候没关系，员工会把自己的行为调整到最好的地方，但是反过来，如果企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候，他将毫不犹豫选择保护自己的利益，结果就只能富了和尚穷了庙，如果把超我动力掐死，只把自我动力点燃，只能围绕自己转。