什么是企业的核心竞争力？是资本、技术或产品，还是价格、规模或人员？恐怕都不是。因为这些都很容易被竞争对手所超越。本月初，在由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“首届(2002)中国企业文化年会”上，与会代表一致认为，企业文化最不容易被人模仿，是最具威力的企业核心竞争力。

企业文化的整合最难
成功的企业文化都有个性

　　年末岁初，正当中国的企业家们坐在一起细述企业文化的地位和作用时，远在大洋彼岸，一场惊动全球的最大规模的购并危机正在酝酿。有消息说，2000年1月，美国在线与时代华纳合并组建世界最大的跨媒体集团有可能分家。

　　“这多半是由于文化冲突而引起的。”金蝶国际软件公司副总裁徐文辉分析说，美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。这不能不引起中国企业的重视。

　　青啤集团党委副书记滕安功说：“‘九五’时期，青啤只有一个生产企业，年产啤酒30万吨。但到了今天，我们已经通过大量的收购兼并，在全国17个省建立了40多个生产厂。绝大部分兼并是成功的，这其中文化整合发挥了重要的作用。”滕承认，文化整合确实不是一件容易之事，有些企业还需要磨合，有的还在亏损。在大量兼并之后，青啤的扩张速度已有所减缓。

　　提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定，似乎与实践经营活动很难挂钩。曾做过企业，现任北大光华管理学院案例中心主任的何志毅认为，“企业文化实际上就是企业内部形成的共同的价值取向。”不过，在远大空调总裁张跃看来，企业文化对内来说，是共同的价值取向，但对外来说，则表现为极为鲜明的个性。“从小学起，老师就经常在我的评语中写上‘有个性’三个字。其实做企业也是如此，从某种程度上说，企业文化就是企业的个性。”张跃说，比如，远大从来不贷款，这一方面是由于远大形成了良好的资金运作机制。另一方面，是由于在远大看来，借钱有损自己的自尊心。

　　成熟的企业文化不是某个企业家的文化

　　企业家和企业文化到底是个什么关系，这个议题似乎生来就被人们争论不休。海尔集团党委副书记王安喜的到会更挑起了人们的激情。

　　六个人的论坛，王偏偏喜欢站着发言，他说这是海尔的一贯作风，他“习惯”了。“企业竞争力来自领导力，领导力最终来自于企业文化。海尔平均年增长78%，每天开发1.3个新产品，为什么企业发展得这么快却没有发生任何大的变动？关键就靠企业文化。”“不能给用户创造价值，海尔就失去了价值。追求用户满意度的最大化，这就是海尔的文化。”最后，他一言以概之：“海尔文化就是张瑞敏的文化。”

　　这个结论引起了在场嘉宾的阵阵“声讨”。华泰财险董事长王梓木表示：“一旦企业文化成了个人的文化，那就危险了。”

　　慧聪集团董事长郭凡生也抛出其质疑：“如今的海尔文化是张瑞敏的文化，说不定是海尔的幸运，但若一直如此，那就是海尔的悲哀。一个成熟的企业文化不受企业家个人变动的任何影响。海尔的现状正说明其文化的不成熟。”

　　接着，郭又对海尔“追求用户满意度最大化”的文化观念提出疑问：“从理论上讲，用户、职工、股东三方构成一个等边三角形，每一方的利益都是均等的，最好的企业文化也应同时照顾到这三方。没有职工和股东的利益，肯定不会有更多的用户利益。简单地说，用户利益最大化不能代表一个企业的文化。”

　　先修其身，后修其形企业文化很难照搬

　　“没有建立起现代企业制度，就不可能有优秀的企业文化。”王梓木认为，不同的制度下，就会有不同的企业文化，中国的企业由于目前正在建立现代企业制度，企业文化也大多处在“过渡文化阶段”。“10%以上的中国企业都患有精神扭曲症，主要表现在用家长式的方式来管理企业，这与体制缺陷有着密切的关系。因此，应当先修其身，后修其形，通过打造现代企业制度，进而打造企业文化。”

　　就企业文化的内涵，前几年联想曾有一个“小公司做事，大公司做人”的说法。但清华同方股份有限公司总裁陆致成从一开始就不同意这种观点。“我觉得小企业一开始更要学会做人，不做人怎么做事呢？如果一个企业家从创业开始就想把自己企业做大的话，就必须先学会做人。”

　　与会企业家认为，美国大企业出问题的现实告诉我们，仅仅靠企业制度安排还是不行的，因为再完善的企业制度都会有漏洞，因而应该在强化企业制度安排的同时，还要注重人的问题，因为企业制度是人制定的，而且需要人来执行。

　　长期从事企业研究的中国社会科学院工业经济研究所副所长金碚认为，在激烈的市场竞争中，支撑企业获得持续利润的能力是差异化，而企业文化是最不易被模仿的，它构成了企业核心竞争力最重要的部分。不少企业家认为，一个企业的文化和这个企业具体的过去和未来密不可分，因此，一个企业的企业文化对另外一个企业也就只具有启发意义，而很少具有照搬价值，也很难照搬。

作者：廖青