在企业的人力资源管理活动之中，选人是第一关，选择合适的员工也是做好企业工作的前提和基础。以前听朋友问过我这样一句话，你是想找一个松鼠式的员工叫他上树，还是找一只火鸡式的员工叫他上树，我说当然是找一只松鼠式的员工了，他说这就对了，找合适的人安排合适的位置才是最有效的人力资源配置方式。

　　遵循这个理念，我在实践中给我触动最大的就是有一次公司招聘一名保洁员的事例，在正式阐述我的有关主题之前，我想有必要引起这个例子，引发各位的一些思考。

　　公司要招一名保洁员，可能保洁员这个职位在很多朋友眼中认为是很低级的岗位，但是你也要知道，试想如果没有这个岗位，整个公司的卫生会一塌糊涂，结果不言而知，所以说在一个公司当中任何岗位都是有它的价值的，我也很认真地对待这件事。

　　等招聘信息一发出，没等应征者上门，自己公司员工自个儿有人搞内部举荐了，我那时对那个内部举荐的人比较信赖，心想既然内部员工推荐的应该没什么问题，加之那时用人确实很急，就仓促叫被举荐的人上班了。

　　可不知，那个新上岗的保洁员第一天上班就找到我，我以前为说要怎么布置工作的事，心里还暗喜，这个新员工工作热情度瞒高的。但其结果我大失所望，原来她是要待遇来了，说工资太低。我心里就奇怪了，怎么没正式开始工作向我要待遇来了，还真是没见过几个这样的员工，那时心里想，这人思想存在问题，最起码的工作意愿都没有，以后让她工作可就麻烦了。所以立刻赶紧在外招人了，当做我是暗地里进行的。果然不出我所料，在招新接替人期间，被举荐来的员工做事效率其低，打扫一天都没完成所规定要完成的清洁量，而且打扫的地方依然是那么脏，马虎了事，还总和其他同事抱怨事多钱少。我不理会，只管招到人接替她，过了三天后，合适人定来了，接替了她，现在的这个清洁员不用吩咐，不用提醒，自动自发地做事，而且做得很到位。

　　前后两次用人，结果相差如此之大，我想主要还是素质结构存在问题与否。一定要找到合适的人做合适的事，否则是事倍功半。那如何找到合适的人呢?关键要明白这个岗位上的员工所必需的关键素质有哪些，素质找对了，人也就找对了。

　　那么各位在想，员工因岗位不同，素质要求和层次肯定不同。比如说一名技术工程师和研发经理的素质层次要求不同，但要注意，决定一个人是否能胜任其中哪个岗位，最重要的是要分析这个员工是否具备关键岗位素质。

　　我们说所谓的关键岗位素质不是指岗位上所要求的所有任职要求，而是单纯指的是素质方面的要求，也不是所有的素质要求，而是对绩效起关键性的素质要求。比如刚才招聘保洁员这个例子，保洁员的关键素质要求是能自动自发地做事，有效率，有责任感，能够很敬业地对自己的岗位负责，对自己的任务负责。

　　同时我们要明确关键素质要求不同于知识和技能，知识和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整个人综合绩效的20%，而真正对员工绩效产生80%作用的是冰山的底下那部分，即关键素质，包括人的价值观，自我概念，自我认知，影响力，意愿性等要素。

　　我们说是为了招聘运用关键素质的那部分，但我们不是要大规模地建立和描述员工整体素质模型，那样的话所需的时间较长，而且工作量很在，是一个比较专业而且系统的工作，我们在这里只是按照岗位的规定描述员工关键素质就可以了，是以具体岗位为核心的一种操作理念，既简单又实用。