实际上，人才流动本身会对企业的内部管理造成一个很大压力。人才为什么要流动，关键就是内部管理不善。联想现在考虑将人才按大的方向划分为三类：第一类新员工，从社会招聘的也好和学校招聘也好，我们把这个作为蓄水池，为将来后备人做准备，还有两个水池，一个是职业训练，第二个蓄水池就是干部行政训练。

　　从中国传统的人力资源管理来看，或者是从企业发展过程来看，老总没有人力资源管理概念，他考虑人员激励时候，还是中国传统的观念，叫升官发财，升官的话就觉得你干得好给你提职务，发财的话就是给你高工资。我们的人才来源比较广，他们在看待升官发财时，他并不是这么看。因为就升官而言，毕竟管理者要做管理者事，不可能设那么多官，更多可能还是专业特点；发财的话也得考虑什么样人能发财，得有衡量标准，这两个问题联想感觉压力大。

　　现在想做人力资源改革主要考虑从两个方面：第一个方面就是解决升官的问题。过去，企业发展比较快，干一年、两年提经理很正常事情，但是企业一旦发展到一个稳定阶段这个是不可能的，所以这些人和同级人比较的话，别的人人提了他如果没有被提，他就会想我发展前途在什么地方。从企业工薪制度也好，管理也好，只有提到行政经理，他的工资才能涨，但他的工资不可能超过他的经理。对于管理来说，是个难题。所以现在想要进行人力资源管理的改革。

　　联想的人力资源改革主要的是做人才评估，即：一个岗位到底需要什么样的能力，要求是什么？这个岗位核心能力是什么？现在联想已经做出来一个序列了，因为技术人员流动比较厉害，对此，联想进行的是职称训练，高级工程师，工程师。因为涉及到信誉问题，不好操作，联想的措施是根据企业需求，做了序列，然后有六、七个等级样子，然后开始评估，这样技术人员的问题解决了，因为这样一样，他知道我不走我有发展，有些专家工程师他拿的比他的经理就是高，这是我们技术训练。

　　第二块就是干部训练，我们现在发现过去主干员工并不一定来适合当干部，而且我们现在在做调整，然后根据岗位的需求，干部到底需要什么样能力，评估我们现有干部，干部单独排序，必须分三六九等，这样你跟他谈的时候也好谈，至于有些干部后来跟我说，谁想当干部，整天累的要死，事情在自己脑袋上，以前没办法，你只要工薪不给我降，有我发展工件，我宁愿总专家序列，所以我们要建立干部评选、选拔、任免的标准。干部也好，员工也好，都有一定自己发展空间，实际员工对发展还是最关心的。

 
 
 
文章作者：曹金昌