有一项对人才流动率的调查结果显示：外企人才流动率平均值为12.4％，最高值达36％；而雅芳的人才流动率从1993年的39.4％下降到2000年的12.9％，在保留人才的同时，经营上初步完成从直销到多元化销售渠道的重大转型，使其跻身中国消费者心目中顶尖的美容品公司行列。

　　雅芳在中国取得巨大成就非常关键的一个因素就是：人力资源管理的成功。那么雅芳（中国）有限公司如何招贤纳才，如何实现人才与公司价值的双赢，专门负责人力资源管理工作的雅芳副总裁赵国简先生对此作了一番经验之谈。

　　用人标准：正确态度＋优秀潜质

　　"从作业要求的角度说，匹配的就是人才?quot;雅芳在聘用人才时，最基本做法的就是为每个职位找适用的人。"但是有个20：80原理，公司创造出的80％价值是由其20％的人才创造的。"所以选拔人才时，重点抓住"20％"，除了当前匹配，还要求他有发展潜力，这就需要全面考核人才的技能、态度、观念。

　　雅芳（中国）有限公司在全国75个城市设立了分公司，对于"一方诸侯"的分公司经理，筛选是很慎重的。雅芳在考核人才时，并不采用国际通用的测试方法，而是针对不同的人设计面试和问卷，由高级管理层作出综合评价，入选者作为见习经理接受6个月的培训，过程中分析考察其长处与不足，最后安排其职位。 　　一个成功有效的分公司经理必须具备的特质是：

　　1．诚实：持可靠的态度并以个人责任感做事；勇于承认自己的错误并改正；谈话坦率，并如实向上司反映下属情况；适当地把功劳归功下属；良好的职业道德和个人信誉。

　　2．适应变革：支持并推动公司新举措并与下属沟通变革的需要；开放接纳新建议并寻求方法使之实现；跳出思维常规，挑战现状。

　　3．实干：清楚自己的行为并清晰界定每个员工的角色和责任；深入到销售前线和终端掌握第一手材料；亲身示范正确的工作方法；采取及时和必要行动处理员工不良工作表现；敢于尝试并从经验中学习。

　　4．有进取心：明确并积极规划自己的职业目标；清楚个人在工作方面的长处和不足；积极接受他人的反馈并相应地改变；持续地追求专业知识和技能的发展；了解并有效管理个人的工作方式对他人的影响。

　　5．传承：不折不扣地传达和执行公司的策略和指示；要求并鼓励员工以公司认可的方式去工作；采取有效的方式确保公司知识在各个层面落实；以积极和正面方式对公司指示提出反馈。

　　6．领导力：按公司的要求提供清晰的业务发展方向；制定明确的工作目标和标准，并以之衡量员工的表现；公正有效地处理员工的意见并及时给予具体的反馈和指导；通过高标准地完成工作树立榜样。 　　雅芳筛选人才方面，最看重的是一个人的态度和观念，招聘有正确态度的人，技能可以培训是其奉行的信条。

　　举个例子来说：曾有一位教育背景、工作经验和业绩都令人满意的人应聘上海分公司的经理职位，赵国简对其进行简单的考察：第一个问题是：你能不能到外地去工作？第二个问题是：你能否接受从头做起，6个月后再任职？结果他对外派工作要求高得惊人的薪水，而且认为凭自己的经验可以马上接手工作。

　　"虽然凭他的能力完全可以在短期内胜任所要求的职位，但他的自满让雅芳放弃了对他的录用。因为一个人如果把做官和赚钱看得太重，必定没有大的发展?

　　"不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西。而这种学习又会强化原有的态度。自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。"
用人机制：投资于人＋鞭策激励

　　雅芳（中国）有限公司相对许多制度性很强的外企来说，是个很"人性"的公司，赵国简将其用人机制归结为4点：

　　1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的方案同时，引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有14.9％，保持了在人才市场上的竞争力。

　　2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达一年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其他各种MBA课程，亦可选择攻读其他与工作相关的课程，费用全部由公司支付。 　　3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上具有绝对竞争力。

　　4．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价，对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪；而以违规方式，比如以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。

　　在这种用人机制下，个人要实现自己的价值，就必需结合公司发展方向对自我发展作出目标计划。雅芳现任市场部总监孔淳是个非常典型的案例。

　　他毕业于中欧管理学院，1995年底进雅芳，1996年起担任财务总监。孔淳是个进取心强，富于创造性思维，敢于挑战现状的人。他在财务部门的业绩不错，同时又喜欢利用出差的机会主动与当地公司的经销商打交道，掌握一线的消息，而对市场的熟知使他经常对销售部门的工作发表不同意见，有时他还据理力争，这种大胆的"越界"行为引起了某些人的不满？

　　在1998年雅芳转型时，"用与不用孔淳"纳进了高层的讨论，他的处境变得微妙。而1999年新总裁上任后，任命人力资源部成立新的销售小组，在两周内做出销售策略。

　　由谁来当新销售策略组组长呢？赵国简找到"了解雅芳怎么做，却不被它框住"的孔淳，对市场有强烈兴趣的独特视角的他欣然受命，事实证明，用孔淳是用对了，在雅芳的转折点上他起到了非同一般的作用。

　　这种情况下，人力资源部对孔淳的个人发展做出新的规划，为帮助他完成角色过渡，2000年初，孔淳被任命为市场部下属的预测部的总监，他凭着对"前方"的了解，在促销方案、销售方法、价位预测方面为市场部提供了有效支持，2001年初，孔淳按预期规划正式出任市场部总监，在新的职位上发挥所长。

　　赵国简说：孔淳做财务总监和做市场总监，拿的是一样的工资，开的是一样的车，可贵的是，他很执着地在"做事"。

　　HRM心得：做人比做事重要

　　"在中国做人力资源管理工作，可借鉴的很少，而由它的性质决定，做人可能比做事重要。"赵国简在西方接受过教育，又曾在中国多家知名外企负责人力资源管理，他的评价是："HRM工作极具挑战性。"

　　早在做上海1993年薪资调查时，赵国简就对如何测试人的态度观念疑惑，如今他仍在摸索，为雅芳新制定的"有效BM的行为范例"与4年前就有明显差别。可真正难的还不是做事，而是在基本是非观念模糊的文化大环境下，如何"做人"。

　　赵国简用"腐败的普遍性"来形容虚报费用、建立个人小金库，上有政策下有对策等行为，这些使得在外企中参照执行国外的人力资源管理政策，往往受到阻制，唯有强调纪律性和强化绩效管理双管齐下，并相信"人性善"和从"与人为善"出发，对员工负责。

　　"有的经理人员在自己的职位上做得很成熟，但做得并不愉快，我会请他离开公司，因为浪费时间对每一个人来说是过失，只有脱离了依赖，他才能不断适应市场要求，在人才竞争中提高自己的可雇佣性。