“企业以人为本”，人才的重要性无需赘述，企业在不断招聘引进新人的同时，却不可避免的面临着人才流失的头痛问题。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手----不仅包括招聘的费用，还包括因为老员工离开公司而失去的关系，新员工在学习阶段的低效率，以及培训费用和同事指导他们所花费的时间------新旧交替的成本可以高达离职员工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的 替换成本则更大。此外，企业还要承担因核心人才流失可能给企业带来的技术泄密等项损失。正因为如此，留住优秀人才的用人之道就成为有作为的企 业、有远见的企业家以及人力资源管理者孜孜以求的管理密笈，本文拟就针对这一管理上的难点谈一谈自己的一孔之见，以期起到抛砖引玉的效果，引起大家的对着一显性问题共鸣。

　　一、 留人的源头
　　留住人才的前提是招聘“合适”的员工。我认为招聘的关键是“在合适的时间将合适的人放在合适的位子上”，如果应聘者的条件低于空缺岗位需求，无疑他是不合适的；但如果应聘者的资历才能高于岗位需求，很容易使面试者感觉良好，认为我招的人既然已超过了你的要人标准肯定会发挥出超常的能量，殊不知这时就埋下了隐患，成为员工离职的可能。所以，招聘到合适的人就成为留住员工的第一步。

　　很多公司的经验也表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就已经离职的做法是不可取的。美国家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才”，米尔纳说。

　　二、 对人才实施创新性管理

　　1、 事业留人

　　应该说在所有的留人之道中我认为这是最核心的一招，也是最难以实现的一招。近几年在北京迅速崛起的房地产公司---红石公司的老总潘石屹认为：好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键：是给人才一个可以施展才能的舞台，其次才是利益驱动。而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好，这样的企业不仅能留住人才，更能吸引人才。

　　（1）企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身 感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工 作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正 确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企 业改革的。从1980年建厂到1998年，公司每年都有一项重要 的改革出台。这使不少员工感到 企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。

　　（2）让员工做有意义的参与
对企业存亡负有责任的员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。
　　但在许多公司中，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。
　　大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

　　当Bayer公司于1994年底收购Myerstown工厂时，则通过与该厂员工进行咨商，意识到什么是员工所认为的当前公司所面临的最紧要问题。员工由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让员工投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使员工参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。

　　（3）让员工做老板

　　同传统企业相比，IT企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。 这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为IT企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原村料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，” 联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的员工可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的员工愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分------事实也正是如此。”

　　（4）“特殊任务”留人
　　美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施员工结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽的危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让员工担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为员工在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到员工的晋升机会。

　　2、 制度留人

　　如果一个公司能够制定一系列高效的管理制度，为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。

　　（1）职业发展留人

　　就是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努 力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些 企业在这方面作得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。无独有偶，日本日东电工株式会社也实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制； 综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职 称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员 工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之 后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行 “三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上 级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应 综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业 技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景乐观，不会轻易跳槽。

　　（2）激励制度留人

　　慧聪公司 1992年建立时仅有资金14．8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到 3000人，在全国设立了45家分公司。慧聪的发展靠管理的进步，靠激励制度留住了大量人才。
　　慧聪创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？

　　（3）“职业适应”留人
　　就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众家企业抢手的香饽饽。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。
　　美孚石油公司注意发挥不同层次员工的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。

　　（4）公平竞争机制留人

　　即在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努 力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争， 青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动 力和压力，在“赛马”过程中增长才干，<