Mike：大家好，我是Mike。目前在一家世界500强外企做HRBP，今天跟大家分享的话题是关于HRBP和SSC、COE之间的关系。我们很多公司可能有BP，但是SSC和COE不一定很健全，这种情况下我们作为HRBP应该怎么样来工作。

　　我们分享过很多跟BP相关的内容，如何做一个优秀的BP，一个BP应该具备的素质和能力，如何和业务部门沟通等等。我们学了很多，结果发现公司里边用起来这个不是那么回事，很多条件都不一样，这就回到了我们今天要讨论的问题，如果没有SSC, COE, 只有BP我们又该怎样做。
　HR三支柱是什么？

　　先跟大家普及一下，可能有些同学说HR三支柱到底是什么东西，HRBP和SSC、COE之间的关系是什么，关于这种关系的讨论特别多，我也不想花太多的时间。简单跟大家梳理一下它们之间的关系。

　　下图是三支柱的合作流程图，实际上我们可能经常见到三个圈，就是SSC、COE和HRBP，这个图可能会更具体一点，可能讲到了每一个支柱分别工作的内容是什么，它的关注点在哪里。

　　HRBP其实主要针对内部客户需求提供咨询服务，更多的是问题起点，他会发现组织中的问题，这个问题如果自己可以解决就搞定了，如果解决不了就交给COE团队。 我们通常能理解到的一些模块的工作，像招聘、培训、薪酬、福利，还有一些貌似跟传统模块不太一样的，比如企业文化，工会，职业健康等等。

　　COE是负责设计政策和流程，他把方案设计好之后，往往会交回给BP在各个业务部门里实现。对于方案中操作性的部分会交给SSC。SSC做什么呢？这个图里也大概写了一下，就是比如容易集成化的，像薪酬的发放、员工数据库、信息系统管理、福利政策管理、入职离职流程等等。SSC关注的重点是交付。

　　我们如果把关注重点放在BP本身，BP的工作流程中是怎样的？首先是发现问题，或者是经理去找到你寻求帮助，然后你去评估一下这个需求自己能不能解决，如果有些小的问题是可以自己搞定就提出解决方案。如果觉得这个事情需要协调，或者是需要更广泛层面上执行的，可能会组织协调COE和SSC提供一个解决方案，基本上流程是这样。

　　我们为什么要分三支柱？

　　戴夫•尤里奇是三支柱的鼻祖，他提到了HR应该具备的四个角色。他为什么这么提？转变角色，变得更加结果导向，不是关注于我做了什么，而是关注于我完成什么结果。

　　三支柱从广泛意义上讲是一种分工，把HR的工作进行这种形式的分工会有哪些意义？

　　分工带来两个意义，第一个叫规模效应。你会发现一部分人专门从事某些事情的时候，他们的学习曲线会变得非常陡峭，这时候就会形成自己的规模效应。

　　我之前的一家公司他们SSC团队有十个人，但是他们支持整个亚洲区7000多名员工。不管是10个怎样的HR，都很难支持7000多人，按HR人数比的话远达不到这个规模。正是因为他们有分工，可以实现这样的规模效应。

　　而且我们有一些并购，有的时候会并购一些小公司，少的几十个人，多的有几百人，这时候SSC的人数是不需要增加的。7000-8000人，基本10个人支持起来问题不大，就是因为他有规模性，而且流程和制度能够支持他有一定倍数的去提供服务。

　　分工的第二个意义是专业化。当一些人专门做一些事情的时候，他可以更深入地去做。

这就是广大COE同事干的事情，他专门从事薪酬或者福利，对这个方面研究得非常深入。不仅是COE，SSC的同事也有这种专业化效应在里面。当你的工作只集中于SSC，就是如何交付服务的时候，你可能会逐渐完善服务平台，包括你的支持管理体系、流程建设，会变得更加成熟完善，这也是SSC专业化的体现。